- One to one meeting settimanale
- Cross functional meeting
- Delega
- Escalation path
- Definizione degli obiettivi aziendali
Cosa sono le “best practice” in azienda?
Possiamo definire le best practice come delle buone abitudini ovvero degli approcci metodologici all’esecuzione di attività o processi aziendali. Esempi di best practice possono essere molto varie e differenti da azienda ad azienda:
- Un’azienda che sviluppa software potrebbe avere come best practice fare delle riunioni tra sviluppatori per definire come verrà scritto il codice prima di iniziare a scriverlo o fare una riunione di revisione del codice dopo che è stato scritto “peer review”.
- Un’azienda che si occupa di siti web potrebbe avere come best practice quello di far fare un test di usabilità del sito a persone non tecniche e al di fuori dell’azienda per vedere come gli utenti utilizzatori si comportano con l’interfaccia.
- Un dipartimento risorse umane potrebbe avere come best practice quella di fare un sondaggio interno annuale tra tutti i dipendenti per verificare che i benefit e le agevolazioni proposte siano sempre in linea con le aspettative mutevoli dei colleghi.
Il contrario di best practice.
Ci sono d’altro canto dei comportamenti aziendali che sono all’estremo opposto delle cosiddette best practice, che possono influenzare negativamente il clima aziendale e che sono la testimonianza dell’assenza di una cultura aziendale “corporate culture”. L’utilizzo delle best practice in azienda, e quindi l’esistenza del termine “best practice” nel vocabolario aziendale, fa parte di quegli elementi della cultura aziendale che o esiste o si fa molta fatica a creare vedi anche il mio articolo Platone e la scienza del management.
Alcuni esempi di comportamenti incoerenti possono essere:
- Non valorizzare le risorse interne per motivi legati alla politica dell’ufficio “office politics”
- Promettere di fare certe cose e non farle, mancanza del cosiddetto “walk the talk”
- Implementare politiche che premiamo la presenza in ufficio anziché il merito
- Fare discriminazioni di trattamenti sulla base delle politiche dell’azienda “office politics” e non su criteri oggettivi e motivati
Il ‘one to one’ settimanale
Il meeting one to one con i propri collaboratori e’ una cosa tanto semplice quanto utile peccato che in Italia non si conosca. Nella mia esperienza lavorativa in Italia di 16 anni e 7 aziende con fatturato da 400k a 3 mld il 1:1 settimanale l’ho solo sentito nominare qualche volta ma mai fatto con nessuno dei miei manager, e non per mancanza di volonta’ da parte mia. Vediamo il perché.
Il one to one settimanale ha due scopi: il primo è discutere dell’andamento delle attività della settimana il secondo è avere un canale di comunicazione aperto con il proprio collaboratore.
E’ evidente che se non c’è una traccia delle attività in corso e se le attività in corso non sono chiaramente assegnate ad una persona il discorso non sta in piedi. In altre parole, come manager, non puoi chiedere un aggiornamento sulle attività in carico ad una persona se prima non gliele hai affidate. Got it?
Secondo punto, se non vuoi sentire quello che i tuoi collaboratori hanno da dire… beh il one to one non lo farai mai. Dopo facciamo un sondaggio.
Cross functional meeting
Il cross functional meeting è una riunione settimanale dei capi funzione che si trovano per un giro di tavolo di aggiornamenti e discussione di problemi.
L’avete mai sentito nominare? Non credo, ma se lavori in un’azienda italiana che lo fa ti prego scrivimi per segnalarmela, non si sa mai nella vita.
Anche il funzionamento del cross functional meeting, così come il 1:1 è molto semplice. Un gruppo di responsabili di funzione di varie funzioni e dello stesso livello +o- si trovano un una stanza e condividono quello che stanno facendo (in maniera sintetica) e i problemi che stanno riscontrando. Una cosa così civile in Italia non si è mai vista per due motivi primo che non si sa cosa sia un cross functional meeting e due perché tanto la gente alle riunioni ci va se c’ha voglia se no una scusa la trova.
Delega
Chiedere a qualcuno di fare qualcosa che non sia un semplice compito dandogli la responsabilità della cosa e accompagnandolo nel raggiungimento dell’obiettivo.
In Italia è praticamente proibito. Parlare di delega è già di per sé un segnale di disallineamento, un argomento scivoloso e alquanto sgradevole che inizia con la definizione di ciò che una persona dovrebbe fare per finire con il riconoscimento del merito di aver raggiunto un obiettivo nel caso. Praticamente eresia, ma più profanamente un atteggiamento sovversivo e intollerabile al management italiano. Piuttosto mi taglio le vene. Wink.
Tuttavia tra tutti quelli citati finora, in effetti la delega è una pratica manageriale complessa che richiede competenze nella gestione della stessa, competenze che ovviamente mancano in Italia.
Per approfondire: vai alla lezione gratuita le basi per una gestione efficace della delega.
Escalation
L’escalation è un processo che consiste nel portare al livello superiore una questione che non può essere risolta al livello a cui viene dibattuta, perché due manager di pari livello non riescono a trovare un accordo.
Immaginate che il direttore di produzione e il direttore logistico non riescano a mettersi d’accordo sul dove installare un nuovo magazzino. Se i due manager hanno lo stesso riporto di linea, essi parleranno con il loro comune capo per trovare una soluzione.
È molto semplice ed efficace, peccato che funzioni solo in un ambiente managerializzato dove il manager di linea di grado superiore interviene solo all’occorrenza nelle decisioni del management.
In un ambiente in cui il proprietario dell’azienda interviene in ogni singola decisione questo processo semplicemente non può esistere.
Obiettivi
Ho lasciato il processo aziendale più importante per ultimo. La definizione degli obiettivi aziendali è il processo più importante perché è quello che guida il comportamento di tutti i dipendenti per l’anno di rieferimento.
Gli obiettivi aziendali dovrebbero stare in un numero che varia da 3 a 5 e dovrebbero essere validi per tutti i dipendenti. Ad esempio obiettivi quali la crescita del fatturato di X% o il miglioramento dell’EBIT da X a Y sono obiettivi che riguardano tutta l’azienda. Ma anche obiettivi quali migliorare la qualità del prodotto o della soddisfazione del cliente sono obiettivi che possono coinvolgere tutti i dipendenti. A cascata ogni dipendente dovrà adattare i tre obiettivi aziendali al proprio ambito lavorativo e declinarli nei propri obiettivi.
Altri esempi di obiettivi aziendali possono essere:
Crescita del X percento di fatturato mantenendo il livello di profittabilità attuale;
Creare un ambiente di lavoro più sostenibile e ridurre il tasso di turnover del 10%
Lanciare sul mercato due nuovi prodotti innovativi entro la fine dell’anno XX.
Ogni dipendente dovrà prendere questi tre obiettivi aziendali e declinarli per la propria area, necessariamente con il supporto del proprio manager di linea.