إذا كان تعريف الإدارة "الحصول على النتائج من خلال الآخرين" صحيحًا ، فإن أي شخص لا يقوم بتفويضه ليس مديرًا فعالًا.
التفويض فن وعلم. لقد عملت كمدير في أدوار مختلفة لسنوات عديدة حتى الآن وما يسمح لي بتحقيق النتائج التي يتوقعها رؤسائي هو العمل الذي يقوم به الآخرون من أجلي.
لقد عشت تجربتي الأولى في التفويض كـ "مدير المشروع". عندما تكون مدير مشروع فأنت في وضع تكون فيه ليس لديك سلطة هرمية حول الأشخاص الذين يتعين عليك إدارتهم ، ولكنك تتحمل مسؤولية العمل الذي يقوم به هؤلاء الأشخاص. من المحتمل أن يكون قول ذلك باللغة الإنجليزية من أصعب المواقف. هذه واحدة من تلك المواقف التي يكون فيها من السهل جدًا حدوث خطأ ما.
بصفتك مدير مشروع ، ليس لديك نفوذ ضد المتعاونين الذي قدمه تقييم نهاية العام أو ما شابه ، ولكن عليك إنشاء علاقة الاحترام المتبادل وانسجام الآراء على الأنشطة التي يتعين القيام بها. تعد القدرة على إنشاء هذا النوع من العلاقة مع المتعاونين أمرًا ضروريًا أيضًا للتفويض الفعال ، حتى في وجود علاقة هرمية.
يمكن تفويض معظم المهام ، سواء كانت صغيرة أو كبيرة ، بسيطة أو معقدة. من الضروري أن تتم عملية التفويض بشكل صحيح: يؤدي التفويض غير الفعال إلى درجة عالية من الضغط الإداري ، وتثبيط الموظفين ، وتداخل الأدوار.
التفويض لا يقتصر فقط على إعطاء الناس أشياء للقيام بها. المهام هي الأنشطة البسيطة قصيرة المدى التي يجب القيام بها. بصفتك مديرًا ، ربما تطلب من موظفيك أداء المهام كل يوم تقريبًا ، ولكن من المهم أن تفهم أن هذا ليس تفويضًا صريحًا.
أساطير لتبديد
ليس صحيحًا أنه بتفويضك تفقد السيطرة على الأشياء ، فإنك تخسر فقط عبء الاضطرار إلى القيام بكل شيء بنفسك ؛
- التفويض يسمح للجميع بممارسة إبداعاتهم بشكل كامل
- الإيفاد يؤيد تنمية مهارات الناس وتحفيزهم
فوائد التفويض
الوفد من خلال المشاركة في تحقيق أهداف الشركة ، يجعل العمل مرضيًا;
إنه يحرر وقت المدير حتى يتمكن من تكريس نفسه لأنشطة أخرى ؛
يوسع إنجازات المدير ؛
تنمية روح المبادرة والمهارات والكفاءات لدى الموظف من خلال إعدادهم للترقيات المستقبلية ؛
إنه يدفع سلطة اتخاذ القرار إلى الأسفل حيث تم العثور على معرفة الحقائق. "من الخطأ الاعتقاد بأن القرارات المتخذة على مستوى عال هي الأفضل بالضرورة!" كما يلاحظ دراكر: يجب اتخاذ القرارات على أدنى مستوى إداري ممكن
عملية التفويض
يجب أن تُفهم عملية التفويض على أنها الإجراء الذي من خلاله ينسب الشخص مؤقتًا إلى شخص آخر السلطة التقديرية اللازمة لتحقيق الأهداف و / أو أداء مهام معينة.
النشاط الذي يقوم به الطرف المفوض (مسطر)
الأنشطة التي يتعين القيام بها بشكل مشترك (لم يتم تسطيرها)
تحديد المهام المراد تفويضها اختيار المرشح (الملف النفسي والمهارات) مشاركة الأهداف العامة والأهداف المحددة (المحتويات ، المقاييس ، حدود الطاقة) التفاوض على: الموارد - تحديد الأوقات للمعايير وطرق التحكم والتحقق (الطرق ، العناصر ، التكرار) إضفاء الطابع الرسمي على الوفد
يميل المديرون أحيانًا إلى الاحتفاظ ببعض المهام لأنفسهم والتي يمكن تفويضها ؛ فيما يلي الأسباب الأكثر شيوعًا:
- قلة الخبرة الشخصية.
- الميل للجوانب التشغيلية.
- الخوف من تحمل المسؤولية عن أخطاء الموظف ؛
- عدم القدرة على الاعتراف بالأخطاء
- حس الكمال المبالغ فيه وسوء فهمه ؛
- الخوف من أن المتعاون أفضل ؛
- الخوف من عدم وجود عمل كافٍ متبقي للمدير من خلال تفويض الكثير ؛
- الخوف من عدم الحصول على ائتمان شخصي لعمل المجموعة ؛
- عدم القدرة أو الكسل في شرح الأهداف والمهام.
- الافتقار إلى الإرادة لتطوير المتعاونين وعدم الاهتمام بحياتهم المهنية ؛
- عدم وضع الضوابط اللازمة مع المندوب ؛
- تدني احترام المتعاونين
ومع ذلك ، في بعض الأحيان ، توجد مقاومة للوفد من جانب أولئك الذين يستقبلون الوفد من أجل:
- قلة الخبرة والخبرة.
- الرغبة في تجنب تحمل المسؤولية.
- الاعتماد المفرط على الرئيس ؛
- عبء العمل أو نقص التنظيم ؛
- تذوق من أجل التفاصيل.
أخيرًا ، حتى ظروف الشركة المعينة يمكن أن تعيق التفويض:
- إدارة تتمحور حول الذات ؛
- انتشار عدم التسامح مع الأخطاء ؛ النقد المفرط
- الاستعجال على حساب الوقت اللازم للتفويض ؛
- عدم وجود تعريف واضح للمسؤولية ؛
- نقص الكوادر في الدائرة أو الشركة.
تعريف
يمكن فهم التفويض على أنه العملية التي يمنح من خلالها أحد الموضوعات ، الطرف المفوض ، مهمة تنفيذ خدمة تقع ضمن مسؤولية الآخر ، وهو المندوب ، لموضوع آخر. الجوانب البارزة لهذه العملية هي:
1. إن مهمة الذي يعينه المفوض للمفوض.
2. السلطة والتي يجب أن يمنحها الطرف المفوض للمفوض ، الضرورية لاستخدام الموارد ولتبني الإجراءات اللازمة أو المتاحة لإنجاز المهمة.
3. التزام المندوب تجاه المندوب: علاقة مسئولية مطيعة للمندوب تجاه الطرف المفوض.
شروط التفويض
يجب أن يفي التفويض الفعال بشروط معينة مثل:
إلى. تحديد الأهداف
يجب أن يكون المندوب واضحًا قدر الإمكان بشأن ما يُطلب منه القيام به.
ب. اختيار المندوب
يجب أن يكون المندوب قادرًا ومختصًا ، أي لديه المهارات المتخصصة والقدرة التشغيلية اللازمة لتنفيذ المهمة. يجب ان يكون مستعد لقبول التفويض ، أد قادر على قبوله حسب حجم العمل الخاص بك.
ج. التوزيع العقلاني للوكلاء
الدافع الطبيعي لا محالة لشحن الأكثر قدرة.
د. القبول والمشاركة والمشاركة
هناك حاجة إلى أن يكون المندوب متحركًا بالرغبة في تنفيذ المهمة التي تلقاها بأكبر قدر ممكن من الحماس.
و. نطاق الوفد
التطرف هو أن يتم تمثيل التفويض بأمر تنفيذي واحد ، مما يحرم المندوب من استخدام المبادرة ، مهما كانت ضئيلة. الطرف الآخر هو الذي يتم فيه تمثيل الوفد بتوجيه واسع للغاية ، والذي قد يتعلق أيضًا بأنشطة غير مدرجة بالضرورة في صلاحيات المندوب.
F. اتصال مستمر
يجب أن يضمن الاتصال ببساطة التحكم في ديناميكيات التشغيل ، بحيث لا يتم إبراز أي انحرافات بعد فوات الأوان.
ز. مبادرة المندوب
إن أسوأ عدو للتفويض الفعال هو إغراء التدخل.
ح. قبول عمل المندوب
يُفضل إلغاء التفويض على المراجعة المستمرة لعمل الآخرين.
اقتباس من (Dubla، 2000).