שמעתי פעמים רבות בעסקים שאנשים חייבים להניע עצמי או שהחברה מחפשת אדם בעל מוטיבציה עצמית.
באופן אישי אני מחשיב את עצמי כאדם שמסוגל למצוא מוטיבציה בעבודה שלי כמו בחיים ולכן אני לא צריך מישהו שנותן לי מוטיבציה בחיי היומיום.
יחד עם זאת, אני מאמין שהפתרון של להגיד שאנשים חייבים להניע את עצמם נראה לי קצת אחד פישוט יתר.
שם ניהול אנשים והמוטיבציה שלהם היא אחת זכויות המנהלים כך שהוויתור עליו, מנקודת מבטי, תורם לריקון תפקיד המנהל ממשמעות.
אדם שמרוצה מעבודתו מייצר פי 10 יותר מאדם לא מרוצה.
מה מניע אותנו?
מושג העושר
בעושר אנו מתכוונים לכל טוב, חומרי או לא חומרי, שאליו שואפים כי מאמינים שהוא מספק, במישרין או בעקיפין, את צרכיו או רצונותיו של האדם, ושהוא דל בהשוואה לאותם צרכים או רצונות.
הפרספקטיבה הכלכלית שדווחה לעיל מתאימה היטב להסבר מנגנוני המוטיבציה.
מקורות מוטיבציה
תמריצים חומריים
- העלאות שכר;
- בונוסים ותגמולים להשגת יעדים
- הטבות (טלפון נייד, רכב, מחשב אישי, מוצרי חברה)
- תגמול נסיעות
תמריצים לא מוחשיים:
- השתתפות בפגישות ברמה גבוהה;
- השתתפות בוועדות מיוחדות ובקבוצות עבודה;
- אימון או חונכות;
- הקצאת מטלות מיוחדות;
- השתתפות בקורסי הכשרה;
- שבחים על עבודות שנעשו היטב;
- פרסי הצטיינות ציבוריים;
- תקשורת פנים אל פנים תכופה;
- יצירת אקלים של אמון הדדי;
הסיווג לא אמור להיות ממצה. יתרה מכך, יש לציין שהשאיפות שונות מאדם לאדם ולכן מה שמניע אדם אחד עשוי להיות לא רלוונטי לאחר.
(H. Sedehi)
אחריות המנהלים
ניהול על פי יעדים
להגדיר מטרות ברורות, מאתגרות וניתנות להשגה: אסור לכפות את היעדים, אלא יש להסכים עם משתף הפעולה.
רוב האנשים יודעים כיצד להפוך את עבודתם לעשירה ומשמעותית יותר;
הגירוי או המוטיבציה נעלמים כליל כאשר השגת המטרה נראית כמעט בלתי אפשרית.
להגדיר תקני ייצור: המנהל חייב לציין בבירור מה צפוי על ידי משתף הפעולה.
הגדירו שיטות מדידה אובייקטיביות: כאשר המטרות מוגדרות, יש להגדיר גם את הקריטריונים להערכת העבודה שבוצעה. קריטריונים אלה חייבים להיות אובייקטיביים ככל האפשר וחייבים להיות מדידים.
מתן נראות ישירה על השגת היעדים הוא כשלעצמו גורם מניע.
שמור על משמעת: התנהגות לא נכונה היא האשמה. לסבול זה לאשר. נזיפות חייבות להיעשות כאשר העובדה מתגלה, במועד, ועליהן להיות מלוות בעידוד לאדם. זה לא האדם שהוא רע, אלא רק התנהגות אחת של זה. ראה גם "טיפול באשמה"
(H. Sedehi)
השגיאות השכיחות ביותר
טעויות שיש להימנע מהן
- העובדה שלמנהל יש פחות או יותר חיבה לעובדיו אינה מצדיקה יצירת אווירה של הסכמה, בעוד השיקול שבו הוא מחזיק תרומות פוטנציאליות שעובדיה יכולים לתת להשגת היעדים תאגיד.
- בהערכה השנתית של משתפי הפעולה, ההתמקדות היא באדם ולא בהתנהגויות המתקיימות. בדרך זו אנשים יראו בכל תוצאות שליליות כביקורת על האדם ולא על פעולה אחת או יותר.
- שימו לב לאדם רק כאשר הוא עושה טעות
- מעט פגישות אחד על אחד עם משתפי פעולה;
- תקשורת לקויה או לא יעילה;
- קלט לא מדויק או שגוי;
- להפקיד משימות עם תוכן אינטלקטואלי נמוך;
- שליטה מוגזמת או אי התמקדות בתוצאות;
- הפקדת מיופה כוח חצי לב;
שימוש בלתי הולם בנזיפה או עונש; ניהול האשמות חייב להיות גם הזדמנות הכשרה. יתר על כן, נזיפה מול עמיתים היא משפילה.
(H. Sedehi)