He oído muchas veces en los negocios que la gente tiene que motivación propía o que la empresa busca a una persona auto motivado.
Personalmente me considero una persona capaz de encontrar motivación en mi trabajo como en la vida y por lo tanto no necesito a alguien que me motive en mi día a día.
Al mismo tiempo, sin embargo, creo que la solución de decir que las personas deben automotivarse me parece un poco simplificación.
Ahí gestión de personas y su motivación es una de prerrogativas de los administradores por lo que renunciar a ella, desde mi punto de vista, contribuye a vaciar de sentido el papel del gestor.
Una persona satisfecha con su trabajo produce 10 veces más que una insatisfecha.
¿Qué nos motiva?
El concepto de riqueza
Por riqueza entendemos todo bien, material o inmaterial, al que se aspira porque se cree que satisface, directa o indirectamente, las necesidades o deseos del hombre, y que es escaso frente a esas necesidades o deseos.
La perspectiva económica reportada anteriormente es muy adecuada para explicar los mecanismos de motivación.
Fuentes de motivación
Incentivos materiales
- aumentos salariales;
- Bonos y recompensas por alcanzar metas
- Beneficios (teléfono móvil, automóvil, computadora personal, productos de la empresa)
- Viajes de recompensa
Incentivos intangibles:
- Participación en reuniones de alto nivel;
- Participación en comités especiales y grupos de trabajo;
- Coaching o Mentoría;
- Asignación de tareas especiales;
- Participación en cursos de formación;
- Elogios por trabajos bien hechos;
- Premios públicos al mérito;
- Comunicación cara a cara frecuente;
- Crear un clima de confianza mutua;
La clasificación no pretende ser exhaustiva. Además, se debe especificar que las aspiraciones son diferentes de persona a persona y, por lo tanto, lo que motiva a una persona puede no ser relevante para otra.
(H. sedehi)
Las responsabilidades de los administradores
Administración por objetivos
Definir objetivos claros, desafiantes y alcanzables: los objetivos no deben ser impuestos, sino que deben ser consensuados con el colaborador.
La mayoría de las personas saben cómo hacer que su trabajo sea más rico y significativo;
El estímulo o motivación desaparece por completo cuando el logro de la meta parece virtualmente imposible.
Definir estándares de producción: el gerente debe indicar claramente lo que se espera por el colaborador.
Definir métodos de medición objetivos: cuando se definen los objetivos, también se deben definir los criterios de evaluación del trabajo realizado. Estos criterios deben ser lo más objetivos posibles y deben ser medibles.
Dar visibilidad directa sobre la consecución de los objetivos es en sí mismo un factor motivador.
Mantén la disciplina: la mala conducta es la culpable. Tolerar es aprobar. Las amonestaciones deben hacerse cuando se detecta el hecho, en el momento oportuno, y deben ir acompañadas de ánimos a la persona. No es la persona la que es mala, sino sólo una sola conducta de esta. Ver también "El manejo de la culpa"
(H. sedehi)
Los errores más frecuentes
Errores a evitar
- El hecho de que el gerente tenga más o menos simpatía por sus empleados no favorece la creación de un ambiente de aprobación, mientras que la consideración en la que tiene a su contribuciones potenciales que sus empleados pueden dar al logro de los objetivos corporativo.
- En la evaluación anual de los colaboradores, el foco está en la persona y no en los comportamientos observados. De esta forma, la gente verá cualquier resultado negativo como una crítica a la persona y no a una o más acciones.
- Solo notar a una persona cuando comete un error
- Pocas reuniones uno a uno con los colaboradores;
- Comunicaciones deficientes o ineficaces;
- Entrada inexacta o incorrecta;
- Encomendar tareas de bajo contenido intelectual;
- Control excesivo o no enfocado a resultados;
- Confiando apoderados a medias;
Uso inapropiado de reprimenda o castigo; La gestión de la culpa también debe ser una oportunidad de formación. Además, dar una reprimenda delante de los compañeros es humillante.
(H. sedehi)